Change-Management

Notwendige Veränderungen schnell und erfolgreich umsetzen:

Change Management ist der bewusste Steuerungsprozess, der die Veränderung einer Organisation auf formaler Ebene initiiert und steuert. Veränderungsbedarf gibt es genug: Die Verschmelzung von Kulturen beim Neuschnitt von Organisationseinheiten, strategische Neu-Ausrichtung oder Einführung einer prozessorientierten Organisation sind nur einige Beispiele.

Insbesondere in der heutigen Zeit sind gut gestaltete und durchgeführte Veränderungsprozesse wichtige Stellhebel für den Erfolg des Unternehmens. Nur wer es schafft, die notwendigen Veränderungen schnell zu erreichen und dabei den laufenden Betrieb möglichst wenig zu stören, wird erfolgreich sein. "Reparatur an fahrenden Zug" oder "Operation am offenen Herzen" sind durchaus zutreffende Vergleiche - geht es doch meist um Themen, die für das Unternehmen oder die Organisationseinheit (über)lebenswichtig sind.

Leider führen über 50 Prozent der Veränderungsprozesse in Unternehmen nicht zum gewünschten Ziel, so Prof. Dietmar Vahs (Leiter des Instituts für Change-Management an der Fachhochschule Esslingen in Computerwoche Online). Neben klaren Zielen nennt er Kommunikation, Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter als Schlüsselfaktoren für den Erfolg.

Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung von Roland Berger hat ergeben, dass folgende Reserven in der Mobilisierung von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen bestehen:

50% Defizite in der Gestaltung der Veränderungsprozesse selbst

45% Verbesserungsbedarf in der Kommunikation

25% Defizite im Führungsverhalten während der Veränderung

23% Reserven in der Mitarbeiterbeteiligung

Es stellt sich die Frage, wie vor diesem Hintergrund die Handlungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet werden kann. Lautete in der Vergangenheit das Rezept zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität bürokratische Ausdifferenzierung, Hierarchie und strukturierte Kommunikation, so geht es heute um Flexibilität und die Balance von Veränderung und Bewahrung.

Der Einsatz von Beratung verändert sich durch diese Komplexität. Bei wohlstrukturierten Problemen ist eine Expertenberatung ein sinnvoller Ansatz. Bei komplexen Problemen gibt es aber keine "richtige" Lösung mehr. Beratung ist in solchen Systemen nicht mehr Vermittlung von Expertenwissen, sondern Prozessbegleitung: Beratung schafft Kommunikationsräume, in denen das System (die Organisation) selbst seine Lösungen entwickelt.

Das erfordert permanente individuelle und organisationale Lernprozesse und gelungene Kommunikation auch im Konfliktfall. Grundlage solcher Lernprozesse ist die Herausbildung einer auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basierenden Führungskultur und die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Denn bei solchen Prozessen gibt es keine "objektive Wirklichkeit" mehr, sondern nur noch individuelle Wirklichkeiten: jeder hat andere Elemente und andere Beziehungen im Fokus.

Bei der Gestaltung solcher Lernprozesse unterstützt Sie Agitat in sehr vielfältiger Weise:

Situationsgerechter und gezielter Einsatz spezifischer Interventionen des Change Managements.

Mitarbeit in Prozessteams, deren Aufgabe es ist, Veränderungen (insbesondere auf der kulturellen Ebene) einzuleiten und deren Umsetzung zu begleiten.

Prozessbezogene Moderation der Kick-off-Meetings von Prozessoptimierungsgruppen.

Planung, Konzeption und Durchführung von Großgruppenveranstaltungen zur Implementierung der anstehenden Veränderung.

Training von Führungskräften und Mitarbeiter/-innen im Veränderungsmanagement und anderen für die Veränderung relevanten Themen.

Unterstützung der Führungskräfte in Konfliktsituationen und beim Umgang mit Widerständen ihrer Mitarbeiter/-innen durch Coaching.

Beratung und Begleitung von Fachabteilungen oder -teams in ihrer Teamentwicklung und in der Umsetzung ihrer eigenen Veränderungsprozesse.

Entwicklung und Installation eines Beteiligungsmanagements und Betreuung der Multiplikatoren in den Fachbereichen während des gesamten Change-Prozesses.

Reflektion des Status der Veränderungsumsetzung mit Projektteams und Geschäftsleitung hinsichtlich weiterer geeigneter Interventionen.

Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf kulturellen Veränderungen, die, im Gegensatz zu strukturellen Änderungen, nicht durch die normative Kraft des Faktischen unterstützt werden, sondern im Sinne des Wortes herbeigeführt werden müssen.

Strukturelle und kulturelle Veränderungen

Die Anpassung von Führungsstrukturen, Bezahlungssystemen oder Standorten an die aktuellen Gegebenheiten mögen große Aufregung und heftige Proteste auslösen, aber die neue Struktur wird, wenn sie erst einmal in Kraft ist, in aller Regel relativ rasch zu arbeiten beginnen. Die Notwendigkeiten des Tagesgeschäfts lassen einfach keine andere Wahl.

Ganz anders verhält es sich, wenn die Kultur, d.h. die Gewohnheiten der Organisationseinheit verändert werden soll - zum Beispiel der Grad der Kundenorientierung, die Innovationskraft, Flexibilität, das unternehmerische Denken oder gar die Rolle im Konzern. Denn aus der Tatsache, dass das Management erhebliche Veränderungen für erforderlich hält, folgt für die Mitarbeiter noch kein Handlungsbedarf. Hier kommt keine Eigendynamik zu Hilfe -“ ganz im Gegenteil. Auch mit "Motivationsmaßnahmen" ist hier wenig zu erreichen. Bei der Kulturveränderung haben Organisationen genau das umgekehrte Problem wie bei Umstrukturierungen, wo geradezu ein Sog nach Informationen herrscht: Diesmal ist es das Management, das etwas von den Mitarbeitern will, und nur wenn es gelingt, ihre Köpfe und Herzen zu erreichen, wird eine Veränderung bewirkt werden können. Das heißt, wann immer es darum geht, die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern nachhaltig zu beeinflussen, kommt es ganz besonders auf eine wirksame Veränderungsstrategie an.

Diese Strategie sollte sich auf vier Komponenten beziehen:

Prozesssteuerung

Kommunikation

Führung

Lernen.

Prozesssteuerung

Ein Veränderungsprozess bleibt schwunglos, wenn er nicht die gesamte Organisation betrifft. Denn sonst behindern die statischen Bereiche die dynamischen. Wenn aber alle einbogen werden, verstärken sie sich gegenseitig. Die Herausforderung liegt darin, die Komplexität dieses Vorgangs zu meistern: sind tatsächlich alle einbezogen? Welche Einflussmöglichkeiten sollen in welchem Umfang gewährt werden? Welche spezifischen Anpassungen verlangt die Strategie in den einzelnen Bereichen? Um Komplexität zu minimieren ist es hier hilfreich, den Change Prozess in ein Projekt zu kleiden. Agitat kann bei der Prozessplanung, der Projektbeschreibung und in der Projektdurchführung unterstützen. Außerdem wird die Moderation von Entscheidungs- und Supportgremien übernommen.

Kommunikation

Oft lassen sich die Inhalte einer Strategie prägnant auf wenigen Seiten zusammenfassen. Aber in Veränderungsprozessen müssen Inhalte zu Botschaften, zu Parolen, werden. Das bedeutet: Kommunikation muss eine Wirkungskette auslösen vom Hören zum Verstehen zum Akzeptieren zum Handeln zum Beibehalten. Zielgruppengerechte Darstellung der Inhalte, angepasst an die aktuelle Phase des Veränderungsprozesses und die entsprechende Variation der Wirkungsziele von Information über Werbung und “Aussöhnung” bis zur Verarbeitung von Veränderungen machen die Kommunikation zum Förderer des Wandels. Die Unterstützung durch Agitat reicht hier vom Kommunikationskonzept bis zur Moderation von Kommunikationsveranstaltungen für kleinere aber durchaus auch für Großgruppen.

Führung

Eine nachhaltige Veränderung kann nicht nur von einer Geschäftsleitung bewirkt werden. Den Führungskräften aller Hierarchieebenen kommt hier die entscheidende Rolle des “Nachrichtenüberbringers” und, vielleicht noch wichtiger, des “Nachrichtenübersetzers” zu. Die Qualifizierung von Führungskräften ist aber meist nur auf den “Normalfall”, das Alltagsgeschäft, ausgerichtet. So kommt es, dass die Führungswirkung in Zeiten des Wandels eher sinkt. Führungskräfte aller Hierarchieebenen müssen, um den spezifischen Anforderungen in Changeprozessen gerecht werden zu können

Verstehen, was die Strategie will

Die Bedeutung für den eigenen Bereich ableiten

Motivierend und zielgruppengerecht kommunizieren und

Adäquat mit Konflikten und Widerständen umgehen.

Agitat bereitet Führungskräfte in Workshops und Seminaren aber auch durch Coaching auf diese Anforderungen vor.

Lernen

Ein Veränderungsprozess ist erst dann wirklich abgeschlossen, wenn in der gesamten Organisation anders gehandelt wird. Dazu sind Verstehen und Akzeptanz für das Neue wichtig, aber auch das entsprechende Können. Erfolgreiches Lernen ist anregend, belebend und beanspruchend. Es ist abhängig vom richtigen Zeiteinsatz, einer angemessenen Motivation und einer kompetenten Didaktik. Dabei muss das Augenmerk auf allen drei relevanten Lernfeldern liegen: der Fachkompetenz, der sozialen Kompetenz und der Führungskompetenz.

Personalentwicklungsmaßnahmen auf allen Lernfeldern werden von Agitat konzipiert, geplant und durchgeführt. In enger Zusammenarbeit mit den Kunden werden Inhalte, Zeitansätze und didaktische Konzepte diskutiert und angepasst.

Change Controlling

Change Controlling kann und soll nicht erzwingen, dass die einmal gemachten Planungen sklavisch eingehalten werden. Bei komplexen Veränderungsprozessen ist ohnehin unwahrscheinlich, dass sie ohne wesentliche Abweichungen umgesetzt werden können. Vielmehr helfen Planung und Controlling, die Zielorientierung des gesamten Prozesses zu verbessern und ihn damit effizienter und schneller zu machen, wie es sehr treffend in dem Satz beschrieben ist: "Ein Plan ist nicht die Beschreibung künftiger Realität, sondern ein Instrument zur Beschleunigung einer Entwicklung."

Change Controlling gewährleistet also, dass Veränderungsprozesse nicht aus dem Ruder laufen. Für ein wirksames Change Controlling müssen Kriterien auf vier Ebenen definiert sein:

1. Ziele

2. Meilensteine

3. Maßnahmen

4. Ergebnisse.

In der Praxis sind für die Projektsteuerung vor allem die Kriterien 2 und 3 wichtig, denn der Erfolg bei den Kriterien 1 und 4 lässt sich ja zum überwiegenden Teil erst gegen Ende des Projekts beurteilen. Aufgabe des Controllings ist daher nicht nur, die Einhaltung der Planung zu gewährleisten und für eine regelmäßige Überprüfung des erreichten Standes zu sorgen. Mindestens genau so wichtig ist, dass die vorliegende Planung von Anbeginn an auf Schlüssigkeit und Plausibilität geprüft wird und die Ergebnisse mit den Zielvorstellungen abgeglichen werden.

Die Rolle des kritischen Hinterfragers führt, wird sie von einem Mitglied der Organisation wahrgenommen, womöglich schnell in einen Rollenkonflikt. Daher unterstützt Agitat bei der Erarbeitung eines passenden Evaluationssystems. Außerdem gibt der Prozessbegleiter aus seiner Außensicht Feedback zu “blinden Flecken” des Systems und macht Vorschläge zur Modifizierung.

Fallbeispiel

Im Zusammenhang mit einer Restrukturierung änderte sich in einer Organisationseinheit die zugewiesene Rolle in der Gesamtorganisation. Aus Weisungsgebern sollten Dienstleister und Berater werden. Außerdem sollte die Effizienz des Bereichs messbar gemacht und beträchtlich gesteigert werden. Nach einem längeren Zeitraum ergab eine Analyse, dass die Führungskräfte auf ihrem damaligen Qualifizierungstand mit dem Management dieser umfassenden Veränderung wenig anfangen konnten. Sie konzentrierten sich auf das Tagesgeschäft und überließen da  “Unternehmertum” ihrer Geschäftsleitung. Diese hatte bis dato versucht, den Kulturwandel mit umfangreicher Kommunikation zu bewerkstelligen, erreichte damit aber nicht die gewünschten Erfolge.

Zur Unterstützung des Prozesses wurde ein dreistufiges Entwicklungsprogramm, in dem sich die Führungskräfte mit ihrer neuen Rolle auseinandersetzen, ihre unternehmerischen Handlungsspielräume kennen lernen und umsetzen sowie deren adäquate Kommunikation in Richtung der Mitarbeiter erlernen sollten, konzipiert. Das didaktische Konzept sah neben Workshops zu den drei genannten Themen auch Transferleistungen und deren Controlling vor.

Im Verlauf der Arbeit mit der Organisation ergaben sich weitere strukturelle Veränderungen und Modifizierungen im kulturellen Wandel, die mit passenden Interventionen und Maßnahmen begleitet und unterstützt wurden.